À conversa com Jorge Cerqueira Pinto: "Acredito que vamos voltar a passar por uma nova revolução industrial"

10-07-2019
É Administrador da Salvador Caetano Indústria SGPS e da Caetano UK, CEO da CaetanoBus SA e Administrador do INEGI. O seu percurso profissional iniciou-se em 1981, na Salvador Caetano IMVT, como Chefe de Serviços no Departamento de Controlo de Qualidade e Engenharia de Qualidade. Em 1990, teve a oportunidade de desempenhar funções de Diretor de Operações no Vulcano Termo Domésticos (Bosch/Thermotechnik), e, em 1997, assumiu o mesmo cargo em Drancy, França, na E.L.M. Leblanc (Bosch/Thermotechnik). Foi Diretor de Logística na Blaupunkt, antes de regressar ao grupo Salvador Caetano, em 2005. É graduado em Engenharia Metalúrgica, pela Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, em Gestão de Empresas, pela Universidade Católica, e em Gestão e Engenharia Industrial pela Universidade do Porto/INEGI.



Um aspeto curioso do percurso do Eng. Jorge Cerqueira Pinto reside no facto de ser um engenheiro metalúrgico que acaba por tornar-se CEO de uma empresa do setor metalomecânico. Como se desenhou este percurso?

O meu primeiro emprego foi na Salvador Caetano IMVT, hoje Caetano Bus, e foi aqui que comecei a dar os primeiros passos nas áreas da inovação e da gestão. Isto porque, nos anos 80, falava-se muito em inovação e a Caetano Bus decidiu criar um departamento de inovação que eu tive a oportunidade de chefiar, numa altura em que estava também a tirar o Curso de Gestão da Universidade Católica, já tendo em vista novas aventuras.

Estávamos também com um projeto de investigação e inovação, financiado, juntamente com a FEUP, que levou a que estreitasse relações com pessoas ligadas à gestão, como é o caso do Professor Sarsfield Cabral, num período em que estava a ser criado na FEUP o Curso de Engenharia e Gestão Industrial (GEIN). Tanto que, no ano 1990, quando, depois de um diferendo com o administrador da Caetano Bus à data, fui para a Bosch desempenhar funções de Diretor de Operações no Vulcano Termo Domésticos, acabo por acolher como estagiária a primeira licenciada do GEIN.

As relações com a Faculdade mantiveram-se e acabei por fazer também o Curso de Especialização em Gestão Industrial, consolidando a minha relação com esta área. Depois ainda estive uns anos em França na E.L.M. Leblanc, que tinha acabado de ser comprada pela Bosch, e na Blaupunkt, antes de regressar à Caetano. O meu percurso da metalurgia para áreas como a logística, a metalomecânica e a gestão acabou por ser natural, à medida que crescia o interesse e surgiam as oportunidades.

Tendo estado a acompanhar de perto a evolução da mobilidade, devido à natureza da atividade a que se tem dedicado nos últimos anos, quais os desafios que destaca face às transformações do paradigma energético?

É importante percebermos o que se está a passar hoje com base no passado. Até 1900 a mobilidade era feita por animais ou a vapor e os animais tinham um impacto tremendo nas cidades. Os dejetos deixavam um cheiro terrível, potenciavam doenças, havia um impacto ambiental enorme. O surgimento dos carros a diesel, no início do século XX, representou um grande avanço neste contexto, no entanto, não eram esperados os problemas que viriam a surgir uns anos mais tarde. Obviamente, também é expectável que as soluções que estamos a estudar agora gerem problemas no futuro.

Estamos novamente no final de um ciclo em que se percebeu que o diesel é tão nocivo para a nossa saúde e para o planeta como era, na altura, a tração animal. O desafio agora é encontrar uma solução que substitua o diesel por um sistema energético “limpo” e igualmente eficiente. Começam a surgir as alternativas dos elétricos, do hidrogénio e creio que essa transformação é irreversível. Mas é preciso ter em conta que mais transformações virão.

A introdução do automóvel no passado levou também à transformação da indústria – o Henry Ford começou a produção em linha, a massificação... – porque a indústria da mobilidade é realmente muito importante e tem um peso muito grande em toda a sociedade. Daí que acredito que vamos voltar a passar por uma nova revolução industrial, quer seja pela introdução do elétrico, do hidrogénio ou de qualquer outra solução que venha a surgir.

A aposta da Caetano Bus nas tecnologias de mobilidade elétrica e a hidrogénio está relacionada esta convicção de que o futuro passa por aí?

Sem dúvida. As oportunidades e as ameaças surgem nestes momentos em que há disrupção. A necessidade de reduzirmos as emissões para salvaguardarmos a sustentabilidade do planeta criou uma ameaça para os produtores tradicionais – que já fazem motores diesel há mais de 100 anos, que têm tecnologia e produção otimizadas – mas criou oportunidades a produtores que estavam fora desse circuito. Na mobilidade elétrica estamos todos no mesmo ponto de partida. Aliás, diria até que nós estamos em vantagem porque eles têm de converter todas pessoas, sistemas, dinâmicas a uma lógica diferente.

Nós vimos essa oportunidade em plena crise, em 2010, como um caminho para o crescimento. Inicialmente, não pensámos no hidrogénio porque quem produzia pilhas de hidrogénio era um conjunto de start-ups cuja tecnologia estava ainda longe de um estado de arte que permitisse usá-la com confiança.

Apesar da resistência inicial, acabaram por apostar também na tecnologia do hidrogénio, nomeadamente através do Projeto Fuel Cell Bus que estão a desenvolver com a Toyota. O que motivou esta decisão?

Numa lógica de mobilidade zero emissões e com a evolução na produção de células de hidrogénio, principalmente na Coreia e no Japão, e agora também com a Bosch, uma tecnologia que era considerada muito cara e complexa começa a assumir-se como uma alternativa.

A tecnologia do hidrogénio tem algumas vantagens sobre baterias a médio-longo prazo, como o facto de não estar dependente de uma fonte de matéria-prima circunscrita a um país ou região. Uma vez que está em tudo que é água, qualquer país pode produzir. Já o lítio está muito dominado pela China, tal como o petróleo no médio-oriente. Outra vantagem tem a ver com o facto de os componentes associados não serem muito diferentes dos de um veículo a diesel, o que vai permitir que a indústria que trabalha hoje em dia para a motorização tradicional continue a produzi-los. Por outro lado, os elétricos de baterias têm muito menos componentes do que um autocarro ou carro a diesel ou a hidrogénio, o que pode também ter impacto na manutenção de postos de trabalho nas indústrias que fornecem a indústria automóvel.

Por isso, além da redução do impacto ambiental e da independência de um produtor, o hidrogénio potencia a sustentabilidade da indústria europeia. Argumentos fortes que fazem crer que o futuro passará sobretudo pelo hidrogénio.

Quanto ao projeto com a Toyota, em que estamos a criar um autocarro a hidrogénio para a Europa, surge de uma relação de parceria que conta já com mais de 50 anos e da recente aliança estratégica que fizemos com a Mitsui, no ano passado, com vista ao crescimento do segmento de negócio dedicado à mobilidade elétrica. Para o autocarro a hidrogénio vamos usar exatamente a mesma plataforma que temos para o autocarro elétrico: o chassi, o motor, a carroçaria é tudo o mesmo. A única diferença é que um tem as pilhas de hidrogénio e o outro tem as baterias de lítio. Estamos a apostar fortemente na mobilidade alternativa, aliás já parámos de fazer autocarros urbanos a diesel. O maior desafio está agora no modo de armazenamento da energia, sendo que, quanto às tecnologias, no futuro é provável que tenhamos ambas à disposição, tal como hoje temos a gasolina e o diesel.

Nesta migração do fabrico de autocarros a diesel para autocarros elétricos verificaram-se alterações nos processos produtivos?

O grande salto teve a ver com o facto de passarmos a produzir os nossos próprios chassis elétricos. No nosso negócio tradicional, o chassi era comprado pelo cliente ou por nós e aqui fazíamos a carroçaria. Mas, quando apostámos neste negócio, não havia ninguém a vender chassis elétricos, por isso não tivemos alternativa.

Foi um grande desafio... Criámos uma equipa de engenharia que trabalhou muito com o INEGI e com a FEUP para desenvolvermos o nosso chassi, para agora podermos fabricar o autocarro elétrico completo e não só a carroçaria. Em relação a materiais, fala-se na conversão do aço e do alumínio em compósitos, mas neste momento ainda não há viabilidade industrial pelo custo e pelas dificuldades que demonstram na resistência à tensão. Esse poderá ser o caminho, mas temos de o fazer com precaução.

O grande desafio para uma indústria como a nossa é descobrir tecnologias de conformação e de produção, que tenham a qualidade e a produtividade das tecnologias de produção de grande série, como as da indústria automóvel, para pequena série, e essas soluções já começa a aparecer.

Paralelamente ao investimento na mobilidade elétrica, nos últimos anos o Grupo Salvador Caetano avançou também com a criação da Caetano Aeronautic. Como surgiu esta nova aposta?

O tráfego aéreo está a crescer. Está a crescer na Europa e em todo o mundo, com particular incidência na Ásia, por isso considerámos que esse seria um motivo para entrarmos neste setor. Embora esse não seja o meu campo de ação, posso dizer que estamos focados essencialmente em tecnologias de produção associadas a materiais que não são muito comuns, na indústria automóvel e nas outras indústrias, como os titânios, o alumínio e os compósitos.

Acreditamos que há potencial de crescimento para os próximos anos, nomeadamente pelo aumento do número de aviões que é já conhecido.

A experiência que tinham já com o COBUS – autocarro de aeroporto da Caetano Bus – teve alguma influência neste âmbito?

Não, foi um acaso. Nós estamos no mercado de autocarros de aeroporto desde 1990; ainda não fazíamos ideia que viríamos a ter uma fábrica de aeronáutica. São negócios diferentes, mas também sentimos o impacto do aumento do tráfego aéreo no COBUS.

Por exemplo, para fazer face ao crescimento imediato que se verifica nos aeroportos, há muitos aviões que não têm possibilidade de ir à manga e ficam no lugar de estacionamento, sendo os passageiros transportados pelo autocarro. Outro exemplo são as companhias low cost que, para poderem praticar preços baixos, têm de rentabilizar o ativo aumentando a rotatividade. Uma das formas de o fazer é parar o avião no estacionamento, em vez de ir à manga, diminuindo assim o seu tempo de imobilização.

No entanto, se é verdade que este é um fator vantajoso para o COBUS, outros há que geram ameaças, particularmente considerando que temos 70% a 80% da cota mundial deste tipo de autocarros.

Com a necessidade emergente de reduzir emissões, a tecnologia diesel revela-se inadequada para este contexto. Quer pelas suas características, quer porque os autocarros de aeroporto fazem viagens curtas e a baixa velocidade, que impossibilitam a limpeza eficaz do filtro de partículas. A pensar neste cenário, nós já temos o COBUS elétrico, aliás, nós começámos a mobilidade elétrica no COBUS. No entanto, estamos a assistir à entrada dos chineses no mercado europeu com autocarros elétricos de cidade adaptados. São novos players com soluções que, embora não sejam específicas para aeroportos, resolvem o problema das emissões. As transformações tecnológicas levam a estas transformações nos mercados; temos de nos adaptar.

Com a inovação e o desenvolvimento tecnológico a assumirem-se como fatores determinantes para a evolução das empresas, acha que os Centros de Interface Tecnológico devem ser aliados a ter em conta?

Acho que o valor destas instituições, considerando a sua ligação aos centros de conhecimento que são as universidades, passa por investigar soluções inovadoras e de valor acrescentado, para depois as transferirem para a indústria e para a sociedade. Esta sempre foi a minha visão para o INEGI, mas é válida para qualquer instituição com as mesmas características. Não acho que se devam concentrar naquilo a que eu chamo serviços commodities, concorrendo com outras empresas que fazem a mesma coisa.

Em Portugal temos empresas que fabricam o que é desenhado lá fora e temos empresas que desenvolvem os seus produtos. Para o primeiro grupo, estes centros podem contribuir com tecnologias de produção, primeiramente, e evoluir para o apoio na criação de soluções novas. Para o segundo grupo, como é o nosso caso, há um grande esforço de engenharia no desenvolvimento, que exige competências que nem sempre temos. Por isso, estes centros e as universidades são fontes de competências, de conhecimento determinantes para as empresas.

Agora, os centros tecnológicos devem ter a preocupação de dar a conhecer as suas capacidades à indústria.

No caso do INEGI, como perspetiva o futuro?

O INEGI, para crescer, tem de abordar novas áreas ou novos mercados. Tem de continuar a apostar no seu mercado tradicional, a indústria portuguesa genericamente, e deve perceber para onde vai evoluir. Depois do crescimento do último ano, em que se atingiu os 10 milhões de euros de volume de negócios, começa a haver uma certa maturação do mercado tradicional do INEGI em Portugal.

É preciso manter uma forte componente de investigação, analisar as áreas de conhecimento em crescimento onde o INEGI pode intervir, não se afastando do seu core que é a engenharia mecânica, mantendo a posição de liderança que tem no país nesse campo. É o momento certo para repensar a estratégia.


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